OBIETTIVO
Questo progetto molto ambizioso per un rinomato istituto bancari, coinvolge circa 2000 dipendenti che, una volta ingaggiati e formati, diventeranno i promotori di un cambiamento culturale destinato a permeare l'intera organizzazione che in Italia conta più di 10,000 persone. La cultura aziendale è una sorta di mattone di base, di parte fondante dell’organizzazione, che citando Peter Drucker, “si mangia la strategia a colazione”. Non basta definire strategie di business ben costruite, troppo spesso anche se ci sono si fa fatica a raggiungere gli obiettivi. Perché? Perché si resta impantanati nelle frizioni e nelle resistenze che derivano dalla cultura aziendale.
DESCRIZIONE
FASE 1 - DARE SENSO
Questa fase si focalizza sul DARE SENSO all’iniziativa e al cambiamento desiderato. Questa fase si è concretizzata in workshop con il Comitato Direttivo e conversazioni con il team HR per articolare la visione aziendale del cambiamento, raccogliendo anche il punto di vista di un campione rappresentativo della popolazione aziendale di attraverso dei focus group sull’AS IS e sul TO BE desiderato e chiedendo a tutti di rispondere a un questionario sui tratti culturali. L’output concreto di questa fase, oltre a report di analisi sulle evidenze emerse e una conversazione di senso, ingaggio e allineamento degli sponsor aziendali, ha generato una lista di macro temi comportamentali (Ie. Coraggio, Cultura del dato etc) su cui l’azienda vuole concentrare il suo cambiamento culturale, sulla base dei quali verrà costruito un “codice culturale” di comportamenti attesi.
FASE 2 - CREARE VALORE
Nella seconda fase, che è già stata avviata in questi mesi, sono stati ingaggiati 850 leader della banca e 50 facilitatori interni, attraverso un workshop in cui si è spiegato il senso dell’iniziativa e il percorso, si è lavorato sulla comprensione profonda che il cambiamento parte da ogni membro della banca, parte dall’io, perché sarebbe troppo semplice e inefficace pensare che solo gli altri o il contesto organizzativo in cui siamo inseriti debbano cambiare. Il collettivo è fatto da noi, e se non partiamo da noi (ognuno di noi, a tutti i livelli dell’organizzazione), niente può mutare. Nel primo workshop i partecipanti hanno anche compreso come l’evoluzione culturale vada di pari passo con cantieri di sviluppo organizzativo, di processo e di business, nella logica di una visione sistemica ampia che tocca in modo sinergico tutti gli elementi fondamentali della banca, in modo che si possano muovere in modo coerente nella stessa direzione, rafforzandosi l'un con l’altro. Nel pomeriggio del workshop i partecipanti hanno anche lavorato insieme per contribuire in modo co-creato alla creazione del codice culturale aziendale, esplicitando e discutendo esempi concreti di comportamento per ogni macro tema identificato nella fase precedente al fine poi di costruire un documento in cui verrà finalizzata una griglia DO e DO NOT comportamentali per ogni Macro tema, che funga da base di riferimento per tutta la popolazione della banca.
CANTIERI TRASVERSALI
E’ stato avviato un cantiere COMUNICAZIONE, al fine di fornire:
- chiarezza della visione
- conoscenza degli obiettivi del percorso e della loro connessione al business
- condivisione delle logiche del cambiamento profilato.
Alla luce di quanto emerso dalla fase di ascolto e coerentemente alla logica co-creata del processo di evoluzione culturale,si è privilegiato un processo di CONTAMINAZIONE progressiva, attraverso il coinvolgimento attivo dei partecipanti alle iniziative di progetto e degli sponsor e di valorizzare il loro "spread of mouth", non solo una massiva campagna di "internal marketing" estesa a tutta la popolazione. Coinvolgere e attivare le persone direttamente interessate e garantire un flusso informativo continuo, comporta una pianificazione chirurgica, con contenuti e canali ad hoc per l’audience di riferimento, e al tempo stesso flessibile, e modulabile secondo le aspettative e le resistenze mappate di volta in volta, attraverso il canale di ascolto che dovrà essere sempre aperto.
CANTIERE GOVERNANCE KPI’s.
Un progetto di così ampia portata e della dura di un paio di anni, non può non avere un sistema di governance e di project management e dei kpi’s che misurino l’impatto sull’organizzazione in termini di processo e risultato e che vengano regolarmente monitorati con gli sponsor del progetto.