OBIETTIVO
Un nostro cliente, azienda leader mondiale nei servizi di test e certificazione, consulenza energetica, ingegneristica e tecnologica per il settore elettrico, ci ha chiesto recentemente di supportarli nella propria "Journey to Growth". Il nuovo CEO intende ingaggiare il management nel portare avanti la nuova tappa aziendale. Dopo il turnaround, l’azienda mira a una significativa crescita del business attraverso il rilancio dello sviluppo commerciale su nuove aree di mercato e un modello operativo più agile.
DESCRIZIONE DEL PROGETTO
Il progetto si è articolato in due fasi:
FASE I: supporto alla costruzione della nuova strategia e business plan, attraverso un primo workshop con metodologia ThroughArt© con un core team di 10 manager di area commerciale, finalizzato a:
- abbattere le barriere mentali del gruppo e attivare un’apertura alla nuova fase di business
- stimolarne la creatività per l'ideazione di nuove proposte per lo sviluppo business
Il workshop, della durata di mezza giornata e altamente interattivo ed esperienziale, ha utilizzato la metodologia ThroughArt © e si è focalizzato sui seguenti temi:
- Che cosa hanno in comune artisti e leaders?
- Che cos’è la creatività?
- Il processo creativo/innovativo e il cambiamento
- Apertura al cambiamento e all’innovazione (Open mind, Heart, Will)
- Cultura collettiva: abilitante o limitante?
- La visione e la domanda di ricerca
- La ricerca, l’empatia e la capacità di osservazione
- L’ideazione e il «Clash di idee»
- Come allenare la creatività
- Abilitatori di creatività (errore, apprendimento, circolazione idee, co-creazione, etc.)
- Prototipo e validazione
- Lasciare il segno
FASE II: Ci si è posti l'obiettivo di accelerare il processo di cambiamento attivando circa 50 senior and middle manager come agenti di cambiamento culturale e comportamentale e abbiamo facilitato la co-creazione di un modello di leadership/culturale.
Dopo una prima attività di envisioning con CEO e HR sono state definite 3 meta-parole ("pillar culturali") a cui sono state associate delle parole chiave, per definirne a grandi linee il perimetro (ie. GROWTH: accelerazione, drive, benchmarking etc).
I manager italiani e internazionali sono poi stati coinvolti in un primo workshop in cui hanno lavorato su un processo di envisioning dell'AS is dell'azienda e del futuro e successivamente, sulla base dei 3 pillar culturali e le parole chiave, hanno lavorato in sottogruppi con metodologia world cafè per definire quali specifici comportamenti sarebbero da attivare o continuare ad agire e quali invece modificare, in base al prospettato futuro dell'azienda .
L'outuput di questo lavoro è poi stato rivisto e "pulito", condiviso e approvato dal CEO e presentato in un secondo workshop in cui:
Il CEO ha dialogato con il management su una versione di modello culturale che prevedeva per ogni pillar due livelli di approfondimento e i seguenti elementi: LIVELLO 1 -Pillar culturale, Breve statement, Parole chiave, LIVELLO 2 - Descrizione di comportamenti, organizzati in DOS e DO'NT e descritti in modo molto semplice e pragmatico: Esempio:
DO: "Accolgo gli errori come opportunità di apprendimento e creo uno spazio sicuro per discuterne"
DO NOT: "Agisco eccessivo controllo e non lascio libertà di azione sul come raggiungere un obiettivo"
Nel workshop abbiamo poi successivamente facilitato una discussione su come funziona il cambiamento, sul perchè questo è complesso e su come affrontarlo, tenendo conto del fatto che la motivazione al cambiamento è necessaria ma non sufficiente e che bisogna saper superare la propria "Immunità al cambiamento". Abbiamo utilizzato il metodo qui sotto descritto.
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ESERCIZIO:
Secondo Robert Kegan e Lisa Laskow Lahey, la difficoltà di migliorare e adottare nuovi comportamenti deriva dalla nostra l’immunità al cambiamento, ovvero è l’incapacità di cambiare a causa di presupposti profondamente radicati e impegni contrastanti. Questi possono essere così radicati da essere inconsci. Puoi affrontare l'immunità al cambiamento Facendo questo esercizio.
Qui di seguito un esempio:
COLONNA 1: COMPORTAMENTO DESIDERATO
Questa sezione contiene il tuo obiettivo di miglioramento. È meglio concentrarsi su un singolo cambiamento che sia per te importante (ad esempio la domanda di sviluppo che hai già individuato)
COLONNA 2: COMPORTAMENTO CONTRARIO
Fai un coraggioso inventario di tutto ciò che stai facendo che va contro il tuo obiettivo di miglioramento. Concentrati su comportamenti concreti e sii onesto! Dedica del tempo a un esame approfondito in questo passaggio. Più sei onesto ora, più facile sarà per te identificare le cause profonde in seguito. Non spiegare le ragioni in questa colonna, concentrati solo sull'identificazione dei comportamenti negativi.
COLONNA 3: COMMITTMENT ALTERNATIVO
Per la terza colonna, rispondi alla seguente domanda su ciascuna delle voci della seconda colonna: "Se immagino di fare il contrario, qual è la sensazione più scomoda, preoccupante o spaventosa che mi viene in mente?"
Se nessuna delle tue voci evoca una paura genuina e significativa, fermati e chiediti: "e quale sarebbe la cosa peggiore per me?" E’ fondamentale arrivare a un punto in cui ti senti in qualche modo a rischio.
La chiave di questo passaggio è imparare che il tuo obiettivo di miglioramento non potrà mai realizzarsi a causa delle tue contraddizioni e impegni opposti nascosti.
COLONNA 4: CONVINZIONI PROFONDE
Esamina gli impegni concorrenti nascosti che hai identificato nella colonna 3 e fai un brainstorming sulle possibili convinzioni che le possono determinare. Ad esempio, se nella colonna 3 hai scritto: “Non sentire o essere fuori controllo” come impegno opposto, allora, nella colonna 4 la convinzione profonda potrebbe essere: “Presumo che se non posso avere il controllo della situazione le cose peggioreranno.
A questo punto chiediti: le mie convinzioni profonde sono vere al 100%?
Alcune ipotesi saranno vere e altre non necessariamente. Sei tu che le credi tali.
Ogni convinzione profonda, può rendere inevitabile uno dei tuoi impegni della colonna 3.
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A seguito della presa di consapevolezza della possibile difficoltà individuale di ognuno di loro a scardinare convinzioni profonde e quindi ad agire i nuovi comportamenti, i managers sono stati ingaggiati come CHANGE AGENT e attivati un processo di "sharing" e dialogo con le loro persone ed è stato fornito loro un KIT di SHARING.